(imagem retirada da internet)
Tem coragem para ouvir o que acham de si?
Quem manda tem, em regra, óptima impressão sobre si próprio e espelha nos outros essas mesmas magníficas opiniões. É o primeiro passo para o fracasso. Para evitar esta armadilha só há um caminho: pergunte às pessoas com quem trabalha o que acham de decisões suas.
Entre os muitos requisitos dos grandes directores e líderes de gestão, existe um que raramente é mencionado. Contudo, poderá ser o mais importante uma vez que muito mais depende dele. O requisito fundamental é a CORAGEM. Não nos referimos apenas à coragem que é preciso para tomar decisões difíceis, como negar uma promoção a alguém que é bom mas não suficientemente bom, cortar programas populares mas infrutíferos ou despedir pessoas quando a economia entra em crise. Para os líderes, a coragem significa algo mais: a vontade de nos vermos a nós próprios como os outros nos vêem, mesmo quando as suas percepções sobre nós não correspondem à nossa. Arriscar a possibilidade de descobrir que outros não nos consideram os chefes capazes e bem-intencionados que pensamos ser exige verdadeira coragem.
Conhecemos uma directora altamente competente e cuidadosa cuja equipa teve de passar várias noites a finalizar um projecto importante. Embora o trabalho não necessitasse da sua presença, ela também ficou, como forma de partilhar o fardo e mostrar apoio e apreciação. Semanas mais tarde, após ela ter pensado em perguntar, ficou a saber que aqueles que ficaram até tarde se ressentiram da sua presença. Em vez de a encararem como sinal de apoio, entenderam-na como falta de confiança de que acabariam o trabalho a tempo. A sua presença enfraqueceu, assim, os laços entre ela e a equipa - exactamente o oposto do que pretendia. E ela só o descobriu porque se lembrou de perguntar.
Para compreender porque é que é tão importante tentar ver-se como os outros o vêem, pense por uns momentos sobre o que faz como chefe.
Para cumprir a sua responsabilidade para com o trabalho dos outros, você esforça-se por influenciá-los. Tenta fazer a diferença no que fazem e nos pensamentos e sentimentos que orientam as suas acções. Existem várias formas de fazer isto bem, excepto a coacção - "Faça ou despeço-o!" -, sendo que todas as formas de influência começam com a confiança. Para conseguir influenciar as pessoas, primeiro elas têm de confiar em si.
As pessoas com quem trabalha - os seus subordinados directos, colegas e superiores - confiam em si? Separando a confiança nas suas duas componentes centrais, podemos fazer a mesma pergunta de uma forma mais útil: as pessoas acreditam que é competente - que sabe o que fazer e como fazer? Segundo, as pessoas têm confiança no seu carácter - nas suas intenções e valores, no que quer fazer e naquilo com que se preocupa mais?
Talvez você esteja a pensar algo como: "Sou basicamente competente e tenho boas intenções." Se pensa assim, tenha cuidado. Muitos estudos tornam uma coisa muito clara: A maioria das chefias sobrestima até que ponto os outros os vêem de forma positiva.
O facto é que você não sabe como os outros o vêem ou se eles confiam em si, a menos que pergunte. E como é que faz isso? Bem, não é fácil. Se as pessoas não confiam em si, e se têm uma opinião fraca de si como chefe, é altamente improvável que lho digam abertamente. Mesmo quando os outros o têm em grande conta, continuarão a hesitar em ser francos em relação às áreas em que precisa de melhorar. E certamente não ajuda que chefes incompetentes e inseguros perguntem frequentemente as opiniões das pessoas. "Pode dizer-me a verdade," afirmam, mas todos sabem que eles estão à procura de elogios, e que as críticas só os enfurecerão.
Tendo em conta estes obstáculos, é crucial que trabalhe proactivamente para saber o que os outros pensam de si enquanto chefia. Alguns dos seus colegas e subordinados directos fornecerão essa informação voluntariamente.
Faça o que fizer, da forma que fizer, precisará de coragem para procurar esse feedback e ainda mais para o digerir e dar os passos necessários para melhorar. Mas não há outro caminho para se tornar um grande chefe. Não admira que não existam mais deles por aí.
Linda Hill é professora de administração de empresas na Harvard Business School
Hoje quem manda sou eu! Amanhã quem será? Será que chegou à sua vez?...
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