(imagem retirada da internet)
Como a raiva prejudica a tomada de decisões
Está atrasado para o trabalho e está a chover imenso. No parque de estacionamento, um carro ultrapassa-o e ocupa o último lugar perto da entrada do edifício. Acaba por estacionar no fundo do parque e fica encharcado até aos ossos. Está furioso e sabe que o seu raciocínio no momento está provavelmente comprometido. Pior, a raiva restante continuará a marcar as suas decisões no trabalho, e segundo a nossa pesquisa, sem ter consciência disso - não é positivo para alguém que tenta seguir o melhor caminho ao longo de um dia de problemas na empresa.
Muitas empresas têm programas de gestão de raiva para os seus mais ilustres enraivecidos, mas a realidade é que a grande maioria dos empregados irão sentir raiva provocada por tudo, desde uma quezília familiar a um lugar de estacionamento perdido - e o seu trabalho irá sofrer com isso. As pessoas iradas tendem a confiar mais em atalhos cognitivos - princípios básicos fáceis - do que num raciocínio mais sistemático. Também são rápidos a culpar indivíduos por problemas, em detrimento de outros aspectos da situação.
As empresas podem contornar efectivamente esta tendência humana, e suavizar o impacto de acções alimentadas por raiva no local de trabalho introduzindo responsabilização. Se espera que as suas decisões sejam avaliadas por alguém cujas opiniões não conhece, refreará inconscientemente os efeitos de raiva nessas decisões. Quando não puder ter certeza de como o seu avaliador julgará o seu comportamento, prestará mais atenção aos factos chave de uma situação, que irão depois remeter para segundo plano a influência (indesejada) dos seus próprios sentimentos relativamente a eventos passados. Esta conclusão tem implicações importantes para as organizações e suas populações de indivíduos semi-racionais e dominados por emoções que se esforçam por tomar boas decisões apesar de si próprios.
Um estudo realizado por Jennifer S. Lerner com Julie H. Goldberg da Universidade de Illinois e Philip E. Tetlock da Universidade da Califórnia, Berkeley documentou os efeitos psicológicos da ira residual. O estudo demonstrou que as pessoas que viram um vídeo de indução de raiva com um rapaz a ser vítima de bullying foi, na altura, mais punitivo para os defensores numa série de casos de violação de responsabilidade civil fictícios não relacionados, que envolviam negligência e danos, do que as pessoas que viram um vídeo neutro - a menos que lhes fosse dito que seriam responsabilizadas e que lhes seria pedido que explicassem as suas decisões a um especialista cujas visões não conheciam. Depois de assistirem ao vídeo de bullying, os indivíduos neste grupo responsabilizável ficaram tão enraivecidos como os outros, mas julgaram menos severamente o comportamento dos defensores. A responsabilização parece não alterar muito o que os decisores sentem; em vez disso, muda a forma como utilizam os seus sentimentos - um objectivo muito mais gerível no local de trabalho.
Sem revelar os seus próprios pontos de vista, os gestores devem informar os empregados que se espera que estes justifiquem as suas decisões em determinados projectos - não apenas os resultados - após o facto. Ao melhorar a responsabilização, os gestores podem orientar os seus funcionários para decisões sem os efeitos negativos da raiva.
Efeitos prolongados da raiva:
Os participantes no estudo viram um vídeo de raiva e depois serviram como jurados em casos de injustiças fictícios sem relação. Os que sabiam que seriam responsabilizados pelas suas acções foram melhores na gestão dos efeitos da sua raiva.
Participantes sem responsabilização:
Julgaram duramente o comportamento dos defensores em casos sem relação; Ignoraram as circunstâncias mitigantes nas situações; Falharam em ponderar se as suas decisões eram defensíveis; Culparam outros;
Participantes com responsabilização:
Foram imparciais nas decisões subsequentes; Basearam as suas decisões em factos do caso; Recorreram ao pensamento auto-crítico acerca da defensabilidade das suas decisões; Corrigiram a sua tendência para culpar outros.
Jennifer S. Lerner é professora de política e gestão pública na Harvard’s Kennedy School e directora do Harvard Decision Science Laboratory. Katherine Shonk é investigadora associada na Harvard Business School e Harvard Kennedy School
Créditos: Dinheiro Vivo
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