(imagem retirada da internet)
A incompetência tem cura, mas para isso tem de parar de arranjar desculpas. Os conselhos da 'Harvard Business Review' e volte ao bom caminho.
Ninguém gosta de ser incompetente - é embaraçoso e desanimador. Contudo, por vezes não correspondemos às expectativas. A boa notícia é que o fraco desempenho tem cura. Pode salvar a sua reputação com uma abordagem sincera.
"Normalmente, as pessoas não têm a noção de que são incompetentes", diz J. Richard Hackman, professor de Psicologia Social da Universidade de Harvard e autor de Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances.
Reconhecer é um passo importante. "Se está a ter um mau desempenho, é provável que todos o vejam - logo, é melhor reconhecê-lo. Assim, pelo menos, todos vivem no mesmo mundo", diz Jean-François Manzoni, professor de Liderança no IMD International e co-autor de The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail.
Aceite e compreenda "Todos temos uma capacidade incrível para racionalizar as dificuldades como não sendo 'nossa culpa'", diz Hackman. É fácil ser defensivo quando não faz o esforço necessário, até porque as razões raramente são simples.
Pode estar a ser mal gerido ou ter uma equipa fraca. Se há dados concretos, como números de vendas, ou feedback consistente do seu chefe, pares e subordinados, é importante equilibrar a informação.
"Para alguém em dificuldades, a tendência é atribuir demasiado a coisas externas", diz Manzoni. Isto acontece porque nos desculpamos. Embora possa ser verdade, haverá aspectos do seu comportamento que contribuem para o fracasso. Manzoni recomenda um olhar crítico e distinguir entre o que pode e não pode mudar.
Hackman sugere pedir opiniões para entender porque não está a cumprir. Mas não pergunte: Como é que me estou a sair? "É muito mais útil procurar confirmação da nossa avaliação do que pedir resposta a questões abertas", explica Hackman.
Peça ajuda "Se está a fazer asneira, deve ser aberto com o chefe", diz Manzoni. "Os outros estarão mais abertos a ajudá-lo se lhes mostrar como podem fazê-lo, e demonstrar que está a assumir responsabilidades.
"Envolver pares, mentores ou subordinados pode ser útil. Peça feedback sobre o seu desempenho e conselhos para melhorar. Assim obtém informações úteis sobre o seu comportamento e informa as pessoas que está a trabalhar no problema.
Sabendo-o, é mais provável que lhe dêem o benefício da dúvida ao avaliar o seu desempenho futuro. Foque-se Hackman recomenda três perguntas para avaliar as causas. Esforço: estou a dedicar tempo e energia suficientes ao trabalho? Estratégia: estou a trabalhar de forma inteligente ou rotineira? Talento: tenho competência e conhecimentos para fazer isto bem?
"Estas três questões simples ajudam muitas vezes a que venham à tona coisas concretas que pode fazer para melhorar." Use as respostas para se focar. Recupere a sua reputação à medida que começa a analisar o seu desempenho, verá que a sua reputação foi danificada.
"O sinal evidente é se é procurado para o trabalho mais desafiante ou fica de lado quando surge algo importante", explica Hackman. Se isto acontece, deve prestar muita atenção à forma como é visto pelos outros. "Não precisa só de ter um melhor desempenho, mas de mostrar que o tem." Depois de algum progresso, partilhe o seu sucesso com outros. Diga: "Tenho estado a trabalhar para melhorar X. Reparou?", sugere Hackman. Mas adverte: "Vai demorar até repararem e ainda mais até o incluírem no trabalho importante. "Considere uma mudança.
Há alturas em que pode sentir que é demasiado difícil recuperar a sua reputação, mesmo que faça progressos significativos. Ou chegar à conclusão de que o seu desempenho é mau porque não está envolvido ou interessado no trabalho. Nessas situações, siga em frente, para uma equipa nova ou outro emprego. "Por vezes sair é a melhor opção."
Amy Gallo. Exclusivo 'Harvard Business Review'
Créditos Dinheiro vivo
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